让敏捷自然发生

随着敏捷理念从软件开发领域逐渐扩展到各个行业，敏捷的内涵正在经历一场显著的泛化。从最初的敏捷软件开发宣言，到如今应用于制造、金融、医疗等领域，敏捷已经不再仅仅代表一组特定的实践方法，而是成为了一种适应快速变化环境的代名词。各行各业的组织都在借鉴敏捷的思维模式，希望通过快速反应和灵活调整，在复杂多变的市场中保持竞争力。

敏捷不再只是一个外部的操作指南，而是一种深植于组织和个人内部的状态。通过提升这种内在状态，团队和组织可以在面对变化时更从容、更有效地应对挑战，从而真正实现敏捷的目标，避免在转型过程中出现退步或退化。原子敏捷性（Atomic Agility）让敏捷成为一种持久的文化力量，而不仅仅是一个管理方法。

原子敏捷性（Atomic Agility），以原则为指引，实践所依托。逐渐强化更小单位的敏捷状态从而使得个体、组织走在更为敏捷的道路之上。这里列出的实践（习惯）也鼓励大家在使用一段时间之后丢弃，并基于原则孵化出自己的实践（习惯）。这里的实践集合并不能拼凑出一个完整的行业解决方案，这些实践更像一个个丢入湖中的石头，它期望催化出更多的原子敏捷性。

组织敏捷转型 = 创新实践推广

敏捷是拥有复杂度的一个词汇，很多组织追求所谓正确的敏捷过程。流程、结构、价值分析只是阶段性有效，无法持续催化敏捷性（Agility）。并且组织中度量要求以及因果目的性的描述需要，也需要每一个手段与方法能够相对闭环完成自描述。

所以组织敏捷转型的过程就是创新实践推广与应用的过程。如下图所示：

graph LR
试验阶段 --> 部分推广 
部分推广 --> 大规模推广
大规模推广 --> 完全推广

在实践们不停孵化推广（更多应用）或死亡无效（更少应用）的过程，就是组织敏捷转型的过程。推广或孵化只有更适应组织环境的实践。这样孵化和推广的过程，其实就是不停尝试激活组织敏捷性（Agility）的过程。

任何尝试推广的组织（个人）实践，背后都是敏捷性的。这种敏捷性的对立面是明确的，笃定的，权威的，谨慎的。因为任何一个推广到全部组织的实践，也同时宣告了这个实践的僵硬性状态。但其他实践在冲向完全推广的道路上，滋养了组织的敏捷性。

因为，这样的过程允许不同。当一个不允许不同的组织之中，敏捷只是另外一些内容的外衣而已。

在平衡更标准化，更僵硬的推广，以及更出师有名，个性十足的孵化与应用之间就实现了平衡。下面列出的实践只是应对毫无思路的启动阶段，实践中所描述的原则也可以丢弃。

关键步骤

1. 聚焦问题和痛点；
2. 孵化或应用新的实践；
   • 软件研发实践（例子）
     • 需求总是模糊不清，业务和开发之间很难达成共识，导致效率低下和返工频繁：沙子、板砖和钻石
     • 需求无法有效拆分，进度变得不可控，业务和技术之间的沟通脱节，风险不断增加：乒乓拆分
     • 估算要么不够准确，要么过于耗时，最终导致项目进展拖延或失控：轻斐估算
     • 在面对不确定性时，项目计划难以保持灵活性，短期目标与长期愿景无法平衡，进度停滞不前：双光计划
3. 明确试点实践条目，并给每一个实践进行编号，跟踪内容变化以及推广阶段；
4. 试验过程中丰富不同实践内容，并尝试扩大推广范围；
5. 回到第一步；

原则